文章来源：中国建设报 

　　“实行岗位职级管理和目标绩效管理，构建奖优罚劣的履职尽责动力机制，对全面激发员工队伍的内生动力和工作激情、有效提升住房公积金管理中心整体运转效能有着重要的现实作用。”近年来，成都住房公积金管理中心（以下简称“成都中心”）积极推行岗位职级体系和目标绩效考核的联动改革，取得了一定成效。据该中心有关负责人介绍，通过联动改革，奖优汰劣的管理功效得到有力强化，管理能效得到显著提升，有力助推了工作质量提档升级。 

　　促进观念转变 推行联动改革 

　　成都中心自2004年组建以来，各项主要业务规模增长都在10倍以上，但由于编制管理的体制性限制，业务发展所需的新增人员长期依靠扩大编外聘用人员规模来满足。目前员工中编外聘用人员比例已超过2/3，而编内人员又划分为管理、专技和工勤三类身份，不同身份人员管理机制存在着巨大差异。 

　　“其中比较突出的管理问题表现在两个方面。一是身份差异带来不合理的收入差距。同样的工作岗位因上岗人员编制身份的不同，在工资、福利、社会保障等待遇方面均存在着较大差异，同岗不同酬的现象非常突出，矛盾也非常尖锐。这种长期存在的不合理现象使得编外业务骨干不断流失，留下来的员工也缺乏积极奋进、创先争优的内生动力。二是工作贡献与收入报酬脱节。长期以来固化的编内人员按职级身份、编外人员按聘期长短定薪计酬的分配制度，影响着编制内外员工的创新激情，造成了责任贡献与收入报酬严重脱节。”据有关负责人介绍，这些问题导致论资排辈、吃“大锅饭”的情况日益严重，成为队伍建设和事业发展的重大障碍。必须转变以往身份决定待遇、干多干少一个样的旧观念。把事与人、权与责、贡献与收入逐步有机结合，确立绩效分配与责任大小、履职优劣充分关联匹配以及多劳多得、优绩优酬的管理导向，实行岗位职级管理和目标绩效管理。 

　　突破身份壁垒 构建一体化管理机制 

　　根据发展需要，成都中心在内部、编制内外拉通设岗，分管理序列和专业序列两类岗位，为不同类型人才提供适合各自特点的职业发展通道，用岗位管理代替身份管理。其中，管理序列岗位主要是承担领导责任和行政管理责任，除管理序列岗位之外的都划为专业序列岗位，主要包括各类业务和综合事务岗位。 

　　在此基础上，按岗位履职要求高低、责任大小及风险强弱等因素，将管理序列岗位划分为4个层级，将专业序列岗位划分为10个层级，相应分层设置岗位系数并适度拉开差距，保证优秀人才向重要岗位聚集。同时，岗位职级也分为10个级别，以岗定级，合理区分同层级岗位人员素质经验或熟练程度差异，为员工职业发展构建梯次成长路径，有利于队伍稳定和专业培养，更好地支撑业务发展。 

　　为确保岗位设置符合实际、聘岗配员效能最大化，成都中心坚持组织选聘、双向选择、竞聘上岗相结合的实施原则，在全员公开报名基础上，竞争择优，实现人岗相适。同时，坚持宁缺毋滥、量才适用，凡是不能完全符合岗位选聘要求的人选，该岗位暂不聘用，用低层级岗位替补，不拔苗助长也不降格以求。 

　　彰显多劳多得 强化履职尽责动力 

　　在绩效考核方面，成都中心科学制定目标体系，配套实行督察督办。首先，结合对标管理确定年度任务总目标，根据各部门职能职责分解目标，从业务目标、保障目标、管理目标三个方面分别设定部门年度目标。其次，根据部门年度目标项目的工作量、难度设置分项指标考核权重、难度系数，保证目标体系整体设置的合理性、考核指标牵引导向的科学性。最后，设置目标督察考核办公室，针对阶段性工作任务，配套建立分类目标、专项工作督察督办制度，负责督察计划、督促进度、评估效果，让目标考核的指挥棒真正灵动起来、充分发挥实效。 

　　为确保奖优罚劣的履职尽责动力机制的有效落实，成都中心把季评与年考相结合、考核与分配相挂钩，要求部门年度目标分解到季度、月度或者专项工作，明确标准，责任到人，按月总结、按季度评估、按年度考核。其中，年度考核实施分级考核，成都中心考部门、部门考个人，促使部门目标能分解到个人，形成压力传导机制，促进员工深度履职。同时，把目标管理与绩效考核有机融合，考核结果与绩效分配充分挂钩，由目标考核、绩效考评与岗位系数共同决定个人绩效分配结果。